集中供地后，有些项目注定会滞销

　　首轮集中供地中拿地的房企，年底可能会迎来史上最正面硬刚的推盘竞争。房企需要从各个环节去提升，比如要抢占先机、营销要突破、产品要发力等等。

　　  在这些应对策略中，最有效果的当然是做好产品，因为好产品自带销售力，不怕被客户“货比三家”。当然，这也是最难的。

　　 以前，一年分七八次拿地，很多房企做产品都会先去调研竞品，学习竞品优点，规避缺点。现在集中供地后，大家都在一个起跑线上，拼命往前跑，但又是蒙眼狂奔，彼此都不知道对方的产品做得怎么样。对于那些产品力不足的房企，很可能会在这一轮竞争中惨败。

　　  事实上，这几年很多房企一直说要提升产品力，但真正能做好产品的房企很少。原因在于很多房企做产品的逻辑和方式都错了，具体来看，有以下几个突出问题。

　　  做产品不是品质导向

　　  而是经营导向

　　  很多地产老总都提过，其实，房地产行业发展到今天，并没有什么高精尖的技术，之所以产品做不好，最核心的还是初心问题。

　　  虽然很多房企喜欢在产品发布会等公开场合大谈自己的产品情怀，实际上，同行坐在一起，谈的都是金融政策、经济走势，没见几个人真的关心产品。

　　  有些房企经常把“客户最重要”挂在嘴边，但嘴上这么说，不见得会这么做。当你拿了地王，限价来了，你能不能做到不为了利润伤害客户利益？当你项目利润只有一两个点，你还愿不愿意坚守品质？

　　  所谓的品质力，很多时候就是当经营效益和产品品质出现矛盾时候，你到底怎么选择。

　　  从目前市场情况来看，大部分房企做产品都是经营导向，而不是品质导向。当项目成本超了，第一反应就是降本减配，号称2000元标准的精装修，可能做下来只有800块，这样的项目客户怎么可能不投诉？

　　  真正产品做得好的房企，每个员工都对品质有敬畏之心，当经营与品质发生冲突时，效益往往要让位品质，他们宁愿项目亏损一点也要维护客户利益。

　　  在他们看来，业主花半辈子的积蓄买一套房子，有可能要住一辈子，一定要对得起业主，业主住进去没有渗漏、没有裂缝、没有乱七八糟的质量问题，人家一辈子念你一个好。大部分房企只要有这个初心，产品一定能做好。

　　  比如有一家房企外立面铝板装好后，发现阳光照在铝板上的颜色不够好看，把刚上了墙的那些铝板统统拆下来，换一批，一下就损失了几百万。

　　  之前有同行讲过，房企分析自己的市场份额时，最应该分析两个指标，心理份额和净推荐指标。

　　  心理份额指的当地老百姓(603883,股吧)不管买不买得起房，但提起买房，能不能第一时间想到你？比如杭州老百姓一提到买房，想到的是绿城和滨江的项目，重庆老百姓提到买房，首先想到的是龙湖。

　　  有些项目签约量可能是第一名，但如果它的心理份额很低，净推荐值也很低，这样的项目没有可持续性，很可能第一个项目卖得好，后面的项目会越来越难。

　　  产品定位不是基于客户需求

　　  而是盲目跟随竞品

　　  现在很多地产项目团队都有个问题，你问项目的目标客群是谁，他们往往答不上来，或者只能给出一个模棱两可的答案。这是因为很多项目做产品之前根本没有搞清楚客户是谁，客户在哪里，客户有哪些需求。

　　  以前，很多房企做产品定位是先拿地，再根据土地经济指标去做定位，再去市场找对应的客户，这种方式很容易滞销，因为市场上没有足够的客户来支撑项目去化。

　　  后来，为了实现高周转，以及降低项目风险，房企在拿地之前就开始先研究地块所在区域客群，结合地块指标筛选目标客群，再基于目标客群需求来做产品定位。

　　  表面上看，项目开盘前就找准客户，基于客户需求来做产品，肯定就能做到适销对路了吧？那为什么市场上滞销的楼盘还这么多？

　　  因为很多房企压根没有去调研客户，即便是调研，也只是简单问一下竞品的置业顾问，决策过程高度依赖竞品置业顾问的经验判断。再不然，就是竞品做什么好卖就做什么，竞品客户是这个群体，那我们肯定也差不多。很多项目做定位，只顾着对标竞品，总想着各项指标超越对手，好像只要做到这样，去化肯定就没问题了。

　　  某一线城市有个郊区低密项目，为了将90平三房户型做到极致，对标了全市所有在售项目90平户型，以10平米为一档分别按户型房间数建立户型库，希望所有指标能超越市场上的同类型产品。最后虽然做出了90平三房两厅两卫，指标上看要比同类产品优秀一点，但本质上还是同质化竞争，最终去化也比较缓慢。

　　  未来集中供地后，大部分项目可能都在同一时间上市，这种对标竞品的产品策略可能也行不通了。这也逼着房企一定要去做差异化竞争。

　　  比如做更加细分的产品，或者针对某一类特殊客群做产品。比如别人还在拼89平三房两卫、120平四房两卫，你敢不敢做120平三房？

　　  比如200多300多平的大平层，很多开发商都要做到四房甚至五房，但仁恒380多平就敢做两房，因为他们的目标客群是来自国内外的总裁，这些总裁一般就是带着夫人、孩子两个人来，不需要更多房间。

　　  很多人可能会担心，客群细化风险很高，万一客户数量不足以支撑项目去化怎么办？

　　  事实上，大城市不像小城市，一年销量可能就一两千套，如果是小县城，针对某一类特殊人群的话，可能客户量不够，但在大城市不存在这个问题，高端客群数量也是足够多的，只是很多开发商不敢或者不想去挖掘。

　　  产品创新是为了销售噱头

　　  而不是解决客户痛点

　　  现在很多开发商每年都喜欢开产品发布会，告诉客户，自己多有情怀， 产品又做了哪些创新。但事实上，很多创新都是为了增加销售噱头而已，说那么多，为什么不先把最基本的质量问题搞好？

　　  据第三方数据显示，房地产行业因为质量问题的投诉在逐年攀升，而且经过十几年的发展，房地产行业质量通病不但没有降低，反而在提升，比如渗漏问题、空鼓开裂问题，甚至结构安全问题也越来越突出了。

　　  随着购房客户维权意识和品质意识的提高，客户与开发商之间的品质矛盾会越来越激烈。

　　  某房企设计总周雨城指出，房企搞那么多花里胡哨的创新，不如踏踏实实把基础品质搞好，所有的创新应该是为了解决客户的问题，为问题而去创新，而不是纯粹为了销售噱头。比如这两年很多标杆房企为了应对限价，引入了很多新材料新工艺，成本不高，效果却一点都不差。

　　  其实客户很简单，他们的关注点这么多年没变过，最重要的肯定是质量问题，房子墙面是不是平整，有没有漏水、裂缝，材料有没有以次充好，基本的功能使用有没有问题。但很多房企连最基本的品质都无法保证，这也导致交房越来越难。

　　  但质量通病问题真的有那么难吗？不止一位地产老总指出，只要肯下苦功，质量问题没有抓不好的。

　　  举例来说，谁最关心地产项目质量？肯定是购房者，那在施工过程，敢不敢让客户来监督项目？敢不敢做到施工全过程透明化？比如在房间内安装摄像头，客户随时可以看到项目的工程进度和施工过程。

　　  比如绿城有个质量监督小组就是由业主组成的，而且这些业主一般是懂建筑的，让客户直接来帮他们监督和考核，提前把可能出现的问题扼杀在交付之前。

　　  可能会有人说，现在地价那么高，销售价格又那么低，提高品质肯定要提高成本，房企又不是慈善机构，总不能老干赔本的买卖吧？高品质不等于高价格，高价格也不等于高品质。平大创新研究院院长吴廿在品质力峰会上提到一个原则成本适配原则，在优化时一定要坚持五个原则：

　　  第一，国家标准不优化，国家标准是最低的标准，必须要达到的。第二，合同承诺不能优化，开发商和客户的合约不能优化。第三，安全的底线不能优化。第四，客户敏感点不能优化，客户敏感点在合同中可能没有约定，但是会影响整个客户的满意度，是不能优化的。第五，展示的样板不能优化，销售的时候样板已经展示了，你交付给我的一定是所见即所得的，比如在所见即所得样板房当中把床小一号摆在现场，业主一看空间够大，结果拿到房子的时候布置家具根本放不下去，关键是要守得住这种底线。

　　  第三方机构数据显示，房屋质量满意的，客户满意度高、忠诚度也高，服务质量不满意的，客户满意度低，忠诚度也低。

　　  根本不懂客户

　　  抓不住客户买点

　　  现在很多地产项目团队都有个问题，你问项目的目标客群是谁，他们往往答不上来，或者只能给出一个模棱两可的答案。这是因为很多项目做产品之前根本没有搞清楚客户是谁，客户在哪里，客户有哪些需求。

　　  这两年，很多房企都喜欢在项目景观、立面和智能化方面下功夫，不断给产品做加法，但最终项目还是卖不动。很多地产人想不明白，明明投入了很多成本去提升品质，为什么客户不买单？

　　  其实，核心问题在于很多项目离客户太远，根本不懂客户需求。

　　  某千亿房企认为，客户需求一般分为5大类，第一类是痛点，第二类是刚需，第三类是痒点，第四类是五感，第五类是伪需求。总的来看，产品价值排序中，痛点大于刚需大于痒点大于五感大于伪需求。

　　  不管是全龄景观还是智慧化社区，这些价值点，对于客户而言，都只是挠痒痒，他们觉得是好东西，但不足以让他们掏钱下单。

　　  还有一些项目提炼出来的价值点属于刚需，比如户型、功能、总价、物业。很多营销人认为，只要户型做得比竞品好，赠送多，肯定就能搞定客户了。但实际上对于现在的改善客户，产品做到这样，要打动客户还远远不够。

　　  产品打造只有抓住客户痛点去发力才有效果。客户痛点包括产品兑现度、产品形态和资源等。

　　  产品兑现度是你推广时吹得天花乱坠，到底能落地多少？资源是指房子附带的城市资源，包括学位、配套、交通、景观等资源，这个往往在拿地阶段就决定了。但也有很多项目先天不足，后天努力补齐，比如自建商业配套，地段偏远就开通班车，学位不够好就引入名校分校，这本质都是为了解决客户痛点。

　　  不舍得投入

　　  很难做出好产品

　　  房企提升产品力不是一件短期能办到的事情，而要靠长期的投入与积累。但很多房企都不舍得投入，不舍得投入时间和精力，不舍得投入成本做研发创新，不舍得让利给乙方等等。

　　  一是不舍得投入时间和精力。

　　  现在房企最可控的就是财务成本了，项目晚一天开盘，就意味着要多交一天利息。所以很多房企都把项目节点定得很紧。在高周转模式下，很多项目根本没有时间深入去做调研，没有时间去打磨设计方案，没有时间去论证产品，最终只能靠复制拷贝。

　　  有些房企老总指出，地产行业最大的问题是，以前大家日子都太好过了，都习惯了赚快钱，耐不住性子做事情，凡事喜欢走捷径，不肯下苦功夫。比如很多房企为什么做了那么多项目，还存在设计缺陷或质量通病问题？因为很少房企愿意下苦工夫去做总结和梳理标准，经常这个项目犯过的错误，在下一个项目又犯了。

　　  二是不舍得砸钱做产品研发。

　　  为什么有些标杆房企的产品每年总有创新？因为他们每年都会投入巨额成本进行研发创新。据有机构统计，标杆房企通常每年拿出相当于销售额1‰-3‰的专项资金作为研发费用。

　　  三是不舍得让利给乙方。

　　  好的改善产品，要通过80多个乃至更多的合作施工单位、供应商去实现。任何一个单位出了问题，产品都会出问题，而且客户不会向施工单位、供应商维权，只会向开发商投诉。

　　  但很多房企选择乙方都是低价中标，比如设计院设计费10年不涨，还经常拖欠款项，导致供方都不想跟你合作，这样产品怎么可能做得好。

编辑：鲍彪